——开启航空货运领域的深度探索之旅

1. 一、一季度主要完成指标

2. 一季度实际汇款124、3万，完成比例112%，

3. 新建网点24个，3月底网点总数128个；

4. 一季度对xx和xx市区业务进行了调整；

5. 开展场外自助活动56场；

6. 申请广告喷绘19家共308平方米。

7. 二、市场存在的问题

8. xx区销售专员共98人，3月时间销售369772元，销售专员人均销售3770元/月，网点平均销售2880元/月，平均值都比较低；

9. xx市场网点建设明显迟缓，整个一个地级市网点数量只有34个，很不合理；

10. 城区卖场费用投入比例高，重点城区网点销量低，费效比高，平均达到40—45个点；

11. 市场缺少明星店，形象店，没一个网点厂价月销量达到2万以上；

12. 销售专员整体素质偏低，缺少真正意义上的优秀销售专员；

13. xx市区乡镇市场调整明显不到位，对整体市场销量造成明显影响；

14. 一，二月自助活动安排太少；

15. xx市场业务员迟迟不能到位，严重影响市场维持和开发；

16. 公司的促销活动安排缺少针对性，并且力度偏小。

17. 三、对市场的几点思考

18. 市场竞争激励，各个品牌都象疯了一样投入费用和搞买赠活动。公司今年的任务定的很高，那么我作为一个区域负责人，我该怎么做？与竞品去血战？不管公司的任务指标，得过且过地混日子？苦闷————还真是我的真实写照。

19. 提升销量，提高市场占有率，控制费用投入比例这几个方面怎么去协调？费用投入的重点是：人员？促销品？陈列？还是特价？

20. 竞品搞买赠，我们跟还是不跟？竞品疯狂的买陈列，我们跟还是不跟？竞品搞特价我们跟还是不跟？竞品连闷三手，我们跟还是不跟？

21. 我们的优势到底是什么？我们的劣势又是什么？我们的机会在哪里？我们的潜在威胁在哪里？

22. 如果比我们强大的品牌封杀我们，我们该怎么办？比我们弱小的品牌在乡镇市场蚕食我们有价值的网点，我们该怎么办？跟我们实力相当的品牌攻击我们，我们该怎么办？

23. 我们需要什么样的经销商？当公司安排的活动和经销商的利益有冲突时候，我们该怎么办？经销商把我们品牌当陪衬时候我们怎么办？经销商把我们品牌当重中之重，一味的在我们品牌上索取高额利润差时候我们怎么办？公司能给经销商带来什么？我能给经销商带来什么？

24. 什么是优秀的业务员？优秀的业务员从哪里来？什么是优秀的销售专员？销售专员从哪里来？

25. 总之问题太多，最根本的问题就是，怎么完成公司下达的全年任务。

26. 四、我的解答

27. 作为一个区域负责人，我个人的理解就是：区域负责人就是为了完成公司任务而存在的。对我而言，就是保证xx区780万的任务完成。就象战场一样，职场也没得选择———必须把红旗插在目标阵地上（可能的意外，就是死在进攻的路上）。怎样来完成任务呢？一切还得回归到营销的基本上来

28. 目标：把明一做成区域内国产奶粉品牌，总区域做到前三名，力争做到第二。一到两个县（或经销商区域）做到国产品牌第一；

29. 产品：整个市场以婴儿系列智婴系列为主，力争智婴占到总量的30%，米粉以听装米粉为重点品相，将听装米粉在米粉总量占有比提升到60%，其它品类以550g葡萄糖为突破口，将550g葡萄糖铺到每一个明一网点，力争让550g葡萄糖下半年销量提升300%，从而也起到提升奶粉和米粉销量的作用（市场上没有同我们550g葡萄糖直接竞争的品牌葡萄糖）。成人粉以独立成人装为主，将全脂成人装设计成特价走量产品（全脂有三大有点，一是本身厂价低，做特价空间就大，对消费者视觉的冲击就强；一是全脂口感好，消费者购买后重复购买的可能性大，并容易形成明一奶粉口感好的口碑；一是全脂适合于不同年龄段的人吃，目标消费群体多）。让全脂不定期的在不同买场搞特价，甚至抢购价，以此来提升品牌曝光率，带动其它品相的销售，降低卖场费效比；

30. 渠道：6月之前，根据市场具体情况，合理分布网点，将网点总数提升到160——165个。提升网点的质量，力争在下半年打造月销售（零售价，以下同）5万以上店以1家，月销售2万以上的店10家，月销售1万以上的店30家，消灭月销售20xx以下的网点，12月前将单店平均销量提升到4650在元/月；

31. 人员：对不合格的业务人员进行调整（3月时候已经调整两人），针对每个业务员的具体情况，每月进行有针对性的个人指导，每月例会时候，对业务员进行1—2小时的培训。对销售专员的管理，放权给业务员，但严格监督业务员对销售专员的管理和培训；

32. 促销：